Menadžment u javnom sektoru – Principi promena

Muke tranzitnih društava

Koncept modernog menadžmenta i ideja ‘menadžera’ na našem prostoru je devalvirana, omalovažena i potcenjena. Razloga za to ima više, posebno u  eksploziji menadžment škola koje školuju mlade ljude koji nisu sposobni da preuzmu rizik donošenja odluka, ne razumeju praktični koncept biznisa i ne shvataju suštinsko značenje procesa globalizacije. Istovremeno, razorna inflacija, sukobi i ratovi na prostoru bivše Jugoslavije razorili su osnovne vrednosti i principe uredjenih i modernih država. I na kraju, koncept kriminalnog bogaćenja, raslojavanja i uništavanja građanske i srednje klase, i posebno nepravedna, neuređena i nestručno vođena i urađena privatizacija bili su poslednji i završni razarač pravednosti, etičkih normi i moralnih principa novonastalih država. Zajedno, navedeni procesi, raskoši raspadanja i propadanja doveli su do uvrženog verovanja da znanje, veština i sposobnosti nisu potrebne da bi se postigaao uspeh, obezbedila promocija, zaradilo bogatstvo ili zaslužio profesionalni status u struci.

Takav razvoj događaja uticao je na ukupnu praksu ponašanja i efikasnost poslovanja, posebno u javnom sektoru, koji se našao u procepu između propadanja i razaranja starog i nastajanja novog sistema funkcionisanja. Navedene promene unutar zemlje i posebno radikalne promene u Evropi i svetu, posebno,   procesi globalizacije, stavili su zpred institucije javnog sektora teške i dramatične zahteve koje treba rešavati. Dodatne otežavajuce okolnost su krhki i tanani procesi demokratizacije, koji su osim velikih pomaka doveli takođe do dezorijentacije građana, i ponajviše odsustva bilo kakvog konzensusa  i stabilne  dugoročne razvojne stratgije i odgovora na osnovno pitanje – šta da se radi?

1. Menadžment i sistemski pristup – osnova za promene

Pre nego sto se ponudi bilo kakvo rešenje, važno je da se spozna važnost menadžmneta koji, prema Institutu za liderstvo i menadžment – ILM podrazumeva efikasno i efektivno upravljanje i koordiniranje pet oblasti: upravljanje ljudima, upravljanje aktivnostima, upravljanje resursima, upravljanje informacijama, i na kraju, posebno i važno područje za menadžere, da znaju i umeju da upravljaju sobom. Sistemski pristup menadžmentu rezultirao je i u konzistentnom pristupu obrazovanja profesionalnih menadžera i lidera, tako što je tih pet oblasti razrađeno u fleksibilan, dinamičan i savremen program.  Videti opsirnije,http://www.i-l-m.com/, ili na našem sajtu www.meritum-international.org .

Sistemski pristup, profesionalno i praktično znanje koje pokriva  svih pet oblasti prva su pretpostavka definisanja validnih projekata i strategija za poboljšanje rada i unapređenja efikasnosti javnog i privatnog sektora.

2. Fundamentalna pitanja i odgovori – začetak promena

Bilo kakva promena, posebno strateškog karaktera, podrazumeva odgovor na nekoliko ključnih pitanja i potom izradu relevantnih dokumenata,  kao što su:

(1) Gde smo sada? Analiza treba da identifukuje i oceni sadašnje stanje;

(2) Gde želimo da budemo? Odgovor treba da se pozabavi slabostima u odnosu na buduće zahteve i očekivanja;

(3) Kako da otklonimo taj jaz? odnosno da definišemo i uradimo strateški plan, i na kraju, i

(4) Kako da pratimo progres? Odnosno da umemo striktno i sistematski da merimo individualne performance i performance institucije definisanjem, tzv. ključnih indikatora efikasnosti. To podrazumeva definisanje instrumenata merenja i pokazatelja, kao što su, IRC, ICT, Balanced Scorecard

Da bismo valjano odgovorili na postavljena pitanja postoji mnoštvo modela i tehnika koje se koriste, poput Starteskog modela planiranja ABCDE ili model 4 + 2, koji je vise poznat pod nazivom What realy woks.

Biznis model 4 + 2,  iako je namenjen i nastao kao analiza osnovnih faktora uspeha, kod komercijalnih organizacija može da bude prvi i osnovni korak promena i preispitivanja postojeće parakse u javnom sektoru. Naime, da bi bilo koji sektor, odeljenje ili organizacija bili uspešni moraju da imaju sve elemente od četri prva primarna faktora: startegija, struktura, organizaciona kultura i izvršenje. I uz to, od četiri sekundarna faaktora, moraju da imaju bar dva elemnat: lidere, talentovane ljude, inovacije i sposobnost da mogu uspešno da učestvuju u procesima mergera i akvizicije, odnsono integrativnih procesa. Preporučujem, da se process otpočne s postavljanjem pitanja – da li institucija iz javnog sektora, poseduje i imaju neke od primarnih i sekunrdarnih faktora.

Nužnost promena u javnom sektoru je u velikoj meri i rezultat drugih  procesa, poput jačanja privatnog sektora, njegove efikasnosti i superiornosti u odnosu na državni sektor, te  viška kapitala koji se se sve više pojavljuje kao osnovni zamajac u javnim radovima poznat kao “public-private partnerships”. Naravno, dominatnost privatnog i komercijalnog efekta podrazumeva otvorenost, transparentnost i merenje rezultata – učinkom, zaradom, profitom  i odgovornošću spram unutrašnjih i spoljnih aktera u procesu odlučivanja. Naravno, to primorava sve više javni sektor da planira  i da koristi budžet, projektovanje novčanih priliva i merenje učinaka korišćenjem finansijksih pokazatelja.

Proces globalizacije, dominantnost faktora tržišta i procesi integracija i formiranje velikih trgovinskih i političkih asocijacija poput EU, NAFTA i ASEAN, podstakli su jedinstvenm process slobodne konkurencije i kretanja roba, kapitala i usluga. Samim  tim je otvoren proces konkurentnosti i efikasnosti i sve prisutnije prakse  da se sve meri tržišnim kriterijumima efikasnosti. Otuda se procesi rada i aktivnosti u javnom sektoru sve više poveravaju partnerskim institucijama koje nisu organizacioni deo  javnog sektora. Proces ‘outsourcing’ postaje sve više element mere, reda i ekonomičnosti u javnom sektoru.

3. Talentovani i mladi ljudi treba da budu nosioci promena

Na osnovu praktičnog i primenjivog znanja koje se ogleda u jednostavnim i praktičnim modelima, tehnikama i analizama može se analizirati postojeća praksa i na osnovu toga praviti buduće strategije i programi. Uspeh i realizacija programa, podrazumeva upravljanje i kontrolu aktivnosti i praktičnih planova. Naravno to podrazumeva odgovornost i sposobnost menadžera svih nivoa  da brzo donose odluke i preuzimaju obaveze za njihov uspeh ili neuspeh.  Naravno, ovde se dolazi do najvažnije pretpostavke za unpaređenje javnog sektora – umemo li i imamo li dovoljno mudrsoti i snage, kao društvo, i posebno top menadžeri,  da obrazujemo, negujemo i čuvamo mlade talentovane ljude? šta to krasi talentovane ljude? Jedan od mogućih odgovora je i lista osnovnih osobina koju možete da nađete u svakom ozbiljnijem udžbeniku menadžmenta i liderstva. Moguće osobine su:

(1) Vizionarstvo i osećaj za buduće aktivnosti i planove;

(2) Karakter – integritet, optimizam, hrabrost, samopouzdanje, ambicija i volja;

(3) Veština upravljanja ljudima – sposbnost da komuniciraju, motivišu i delegiraju;

(4) Procena  i sigurnost – sposobnost da donesu teške odluke u kratkom vremenskom roku i bez potpunih i relevantnih podataka;

(5) Tehničko znanje i kompetentnost;

(6) Sposobnost apstraktnog mišljenja, promišljanja i kritičkog analiziranja; i na kraju,

(7) Osećaj i strpljenje da identifikuju i razvijaju mlađe od sebe i još talentovanije.

Neminovnst preispitivanja i promena postojeće prakse rada i ponašanja u javnom sektoru je proces koji se ne može sprečiti ili zaustaviti. To je zakonomernost našeg vremena i treba je tako shvatiti. Novi pristup u kojem efikasnost i racionalnost rada i ponašanja, kombinovana sa zadovoljstvom građana, prosperitetom države su parameter savremenih tendencija. Otuda i zahtev za strpljivim i mudrim preispitivanjem i unapređenjem menadžerske i liderske prakse i ponašanja, posebno u javnom sektoru.

Profesor Dr Miodrag IVANOVIC, Direktor

Meritum International, London, Beograd,. Zagreb

 

1. Joyce, W., Nohria, N., Roberson, B., (2003), What (really) works, The 4 + 2 Formula for Sustained Business Success, Harper Business, New York.