Strateška sposobnost kompanija i kako je meriti?

Osnovni cilj tekst jeste želja  da se ukaže na vrednost i značaj strateških sposobnosti komanija, te kako i na koji način ih meriti, unapredjivati i razvijati.  Jedan od mogučih načina za merenje strateških sposobnosti objavljen je u Harvard Business Review ( juni 2004) pod nazivom – ’Capitaliying on capabilities’. Tekst mi se dopao i čini me se da bi mogao da bude dobar povod da Vas uvedemo u početna preisptivanja, razmišljanja i unapređenja  strateških sposobnosti Vaših preduzeća bilo da poslujete u javnom ili privatnom sektoru.

Strateške prednosti – pojam i značaj

Strateške mogućnosti ili sposobnosti (startegic cababilities) kompanija se teško vide i identifikuju na prvi pogled. Vrednosti, koa što su,  liderstvo, talentovani zaposleni, brzina reagovanja na promene, inovacije,  i efiksnost poslovnja,  su karakteristike koje se teško mere ili izražavaju u završnom računu. To su tzv. nevidljive vrednosti (intangible assests) koje se tek vide, osete i mere po strateškoj poziciji kompnaije na tržištu. Mogućnosti kompanije se mogu jednim imenom izraziti kao kolektivni i zajdenički duh jednog preduzeća – zajedničke veštine i sposobnosti zaposlenih, sposobnosti i umeće, znanje i ekspertsko znanje, koje čine rezultat investicija u zaposlene, trening i razvoj zaposlenih, plate i zarade, komunikacije, i sve ostale napore koji se čine na podizanju kvaliteta preduzeća.  Jednom rečju, te osobine doprinose rastu i razvoju uspešnih kompnaija, i te se osobine, često nazivaju, nevidljive vrednosti kompanija ili good will.

Kako meriti stratešku sposobnost?

Ocena strateških mogućnosti preduzeća meriće se analizom sledećih strateških prednosti kojim kompnija rasplože, i to su: (1) talenat zaposlenih; (2) brzina reagovanja; (3) jedinsveni vrednosni sistem ’mind-set’ i opšteprihvaćen identitet branda kompanije; (4) odgovornost;  (5) proces učenja; (6) saradnja i koordinacija; (7) liderstvo; (8) relacije i veze s potrošačima; (9) strateško jedinstvo; (10) inovacije, i (11) efikasnost poslovanja.  Metod oceneorganizacionih sposobnosti i osnovna pitanja data su sledećoj tabeli.

Table 1 Ocena strateških sposobnosti kompanije

Organizacine sposobnosti	Pitanja	Ocena	Rank
Talentovani zaposleni	Da li naši zaposleni imaju želju i odansot da implementiraju donetu ili planiranu strategiju?
Brzina reagovanja	Koliko brzo i hitno možemo da odreagujemo na iznendne i važne  promene, i nakon toga, kako to što smo odlučili možemo brzo da uradimo?
Vrednosni sistem i brand	Imamo li kulturu ponašanja ili identitet koji reflektuje ono što smo prihvatili i kako smo se dogovorili? Da li je taj stav opšteprihvaćen od zaposlenih i od naših potrošača?
Odgovornost	Da li su odgovornost za izvršenje i visoke preformance dovoljne za izvršenje strtegije?
Saradnja	Kako dobro sarađujemo i koordiniramo naše poslove da bi postigli efikasnost i snagu poluge?
Proces učenja	Jesmo li dobri u kreiranju novih ideja, i posebno  s kakvim uticajem na sve organizacione delove?
Liderstvo	Da li imamo lidere koji mogu da inspirišu  menadžere da postignu i ostvare rezultate?
Relacije s potrošačima	Da li mi uspevamo da razvijemo poverenje i dugoročne relacije s našim potrošačima?
Strateško jedinstvo	Da li, i u kojoj meri naši zaposleni intelektualno dele i preispituju, imaju prihvatljivo ponašanje i proceduru implementacije donetih strtegije?
Inovacije	Kako i koliko uspešno inoviramo naše proizvode, strategije, kanale distribucije, sevise usluga i adminstraciju poslovanja?
Efikasnost poslovanja	Da li u i kojoj meri smanjujemo troškove unpaređivanjem, upravljanjem i efikasnijom kontrolom procesa, ljudi i projekata?

Izvor: Urlich., D., Smallwood., N, (2004), Capitalizing ob Capabilities, Harvard Business Review, Volume 82, Number 6, pp. 119-127.

Korak po korak u procesu ocenjivanja 

U oceni strateške sposobnosti kompnaije treba da se vodi računa o nekoliko sledećih principa ili koraka u primeni gornje tabele: (1) treba da se odabere organizaciona jedinica, deo ili department koji će se ocenjivati, posebno onaj organizacioni deo koji je odgovoran za sprovođenje prihvaćene strtegije; (2) definišite i odredite sadržaj kriterijuma po kojim hoćete da ocenjujete sposobnosti kompanije, tako na primer, neke kriterijume možete da odbacite ili da neke dodate, kao na primer, kvalitet; (3) odredite na koji način i kako želite da prikupite informacije ili ocene o strateškoj sposobnosti, odnosno koga da uključite, samo direktore i menadžere, do kog nivoa i koliko u širinu da idete u propitivanju i identifikovanju pojedine organizacione sposobnosti; (4) sintetizujte dobijene podatke i identifikujte najznačajnije parametre sposobnosti, posebno one koji su kritični i zahtevaju angažovanje i stav direktora i menadžera; pritom, vodite računa, da ne ocenjujete više od tri navedena kriterijuma organizacione sposobnosti, i (5)  nakon identifikacije stanja treba definisati akcioni plan u kojim se moraju definisati odgovori na sva najvažnija pitanja realizacije plana, poput – Šta, Ko, Kada, Kako, Koliko, Zašto i do Kada? Osim toga, neke aktivnosti moraju se koordinirati uz striktnu posmatranje i ocenu realizacije.

Narvano, primena takvog pristupa podrazumeva da je postojeće preduzeće uređen, organizovan i uspešan sistem u mnogim elemntima poslovanja i posebno, da se najvažnije manadžment funkcije organizovane i efikasne. Dakle, organizaciona struktura poslovanja mora da bude stabilna i fleksibilna; organizaciona kultura poslovanja da je prepoznatljiva i da postoji solidna identifikacija zaposlenih sa timom, organizacionim delom i kompanijom u celini; radni poslovi precizno definisani s jasnim nadležnostima, i na kraju, možda najvašnije, svi zaposleni moraju da imaju osećaj fer pleja i odanosti prema naporima top menadžment tima da stanje popravi, poboljša i uredi. Bez tih pretposatvki, i najiskreniji napor nema šansi za uspeh i primena  gornjeg modela biće samo zabluda da se lako i jednostavno teret promena i obaveza može premestiti na zaposlene.

 

Profesor Dr Miodrag IVANOVIĆ, Direktor Merituma i akademskih programa, London, Beograd i Zagreb