Osobine i veštine uspešnih lidera i menadžera (executives)

U svetu biznisa jedno od najčešćih pitanja koje se postavlja jeste – šta su, i koje osobine su potrebne da bi lider ili menadzer bio uspešan? Tim pitanjem se bavi i američki autor Peter Drucker u čuvenom tekstu pod nazivom – What makes an effective executive, koji je objavljen,  u Harvard Business Review (juni, 2004).U tekstu je dat prikaz osnovnih autorovih pogleda na jednostavan i sistenmatičan način, prosto da se pomogne,  svim onim koji žele da unaprede svoje profesionalne i liderske kvalitete.  Originalan tekst možete pročitati: Drucker, F. P., (2004), What Makes an Effective Executive, Harvard Business Review, Volume 82, Number 6, pp. 58 – 63. U nešem blogu dat je kratam, sažet prikaz osnovnih pogleda i stavova koji su prilagođeni uslovima privređivanja na prostoru bivše Jugoslavije.

Drucker objašnjava da je odgovor na piatnje jednostavan i sastoji se u tome da uspešni menadžeri ili lideri primenjuju osam istih principijalnih pristupa ili aktivnosti (practices), i to:

1. Pitaju, ‘Šta treba da se uradi’?
2. Ppitaju, ‘Šta je dobro za preduzeće’?
3. Imaju razvijene i napisane konkretne akcione planove.
4. Preuzimaju odgovornost za odluke.
5. Odgovorni su za poslove i procese komunikacije.
6. Više poklanjaju pažnje šansama nego problemima.
7. Organizuju i vode uspešne sastanke, i
8. Oni radije misle i kažu ‘Mi’ nego ‘Ja’.

Prve dve aktivnosti im pružaju osnovu da steknu znanje i činjenice koje su im potrebne. Sledeće četiri aktivnosti, pod rednim brojem 3, 4, 5 i 6, omogućavaju im da implementiraju svoje znanje u efektivne i efikasne akcije. Poslednje dve aktivnosti im pruzaju mogućnost da prenesu odgovornost na kompletnu organizaciju, tako da svi zaposleni, preuzmu odgovornost za dogovorene i usvojene planove i aktivnosti.

1. Sticanje ili prikupljanje znanja

Kao što ste mogli da primetite, u prvom koraku, uspešan lider ne postavlja pitanje: Šta ja želim da uradim? Obrnuto, pravo pitanje je – Šta treba da se uradi? Odgovor je, gotovo uvek, da treba da se uradi mnoštvo različitih i ugentnih poslova i zadataka. To znači da se mora definisati list prioriteta. Uspešni lideri se odlučuju da rade na jednom poslu, jednom najvažnijem i hitnom poslu, po stepenu prioriteta. Sve ostalo se ostavlja dok se ne završi prvi i njvažniji posao. Nakon toga, kada se završi zadatak s najvišim prioritetom, onda se lista prioriteta ponovno preispituje i ponovo se odlučuje šta je u datom momentu najvažnije da se uradi. Dakle, pitanje je – Šta treba da se radi sada? Kad se definiše lista prioriteta, efikasan lider treba da odluči na kojim poslovima će da on radi i za koje je on najbolje pripremljen i kvalifikovan. Ostali poslovi se delegiraju drugim članovima poslovodnog tima. Dakle, poslovi se koordiniraju, delegiraju spram specifičnih znanja, sposobnosti i prirode oblasti i u okviru poslovodnog tima.

Sledeće važno pitanje je – ‘Šta je dobro za preduzeće’? Dakle, ne postavlja se pitanje – Šta je dobro za mene ili šta je dobro za  vlasnike, akcionare, zaposlene i sve ostale zainteresovane strane (stakeholders). Oni znaju, da ako neka odluka nije dobra za preduzeće onda ona ne može da bude dobra ni za bilo koga drugog. Takav pristup je veoma važan za porodična preduzeća. Tako, na primer, Drucker navodi primer čuvene Američke kompanije DuPont, u kojoj je bila praksa da član porodice može dobiti unapredjenje samo ako se o tome saglasi tim menadžera koji nisu bili članovi porodice. Zato treab imati u vidu da postavljanje pitanja – Šta je dobro za preduzeće? eliminiše praksu zapošljavanje preko veze, porodični nepotizam, konflikte i bankrotstva.

2. Akcioni planovi – mera efikasnosti i planiranja 

Lideri i menadžeri obavljaju i sprovode poslove koji se mogu opisati glagolom izvršiti (execution) otuda i dolazi naziv za top menadžere: executives. Ali pre bilo kakve akcije i izvršenja mora da se planira i da postoji plan rada – akcioni plan. Uspešni lideri moraju da definišu željene rezultate, postavljanjem pitanja – Šta preduzeće od mene očekuje u narednih 18 meseci do 2 godine? Kojem poslu ili očekivanom rezultatu da se posvetim? Nakon toga, moraju da se postave pitanja koja mogu da utiču na izvršenje zadatka, poput: je li ta aktivnost ili namera eticka i moralna? Je li u saglasnosti i ravnoteži s osnovnim ciljem poslovanja, misijom i vizijom razvoja, i postojećim principima poslovanja preduzeća? Pozitivni odgovori na ta pitanja ne znače da će preduzete akcije biti efektivne ali ako ne postavite ta pitanja, onda to može da Vas dovede do toga da Vaši napori i akcije budu neefikasne, neefektivne i pogrešne.

Akcioni plan je dokument s jasno definisanim namerama i ciljevima, koji jos uvek ne znači totalni pristanak na izvršenje. Zato, akcioni planovi moraju da se preispitaju, menjaju i dopunjuju jer svaki uspeh donosi novu šansu, kao što i svaki neuspeh donosi novu opasnost. Isti princip vači i za promene koje dolaze iz biznis okruiženja – politički, ekonomski, socijalni, tehnološki, pravni i faktori zaštite životne sredine, kao i promenjivi faktori koji potiču od unutrašnjih faktora, kao sto su zaposleni, sredstva, novčani prilivi, budžet, zato planovi moraju da imaju ugradjene i predviđene mehanizme fleksibilnosti.

Osim toga, svaki akcioni plan mora da ima sistem za merenje performance ili praćenje realizacije između planiranih i očekivanih aktivnosti. Provera izvršenja akcionih planova se obavlja najmanje dvaput, prvi nakon jedne godine i druga nakon završetka ostvarivanja planova. Naravno, to podrazumeva tekuće praćenje, analizu i kontrolu tokom ostavrivanja akcionih planova, koji se obavljaju najmanje jednom kvartalno.

Drucker (2004) preporučuje da akcioni planovi treba da budu osnova za kreiranje plana korišćenja vremena (time management) kao jednog od osnovnih i limitiranih resursa svakog top menadžera. Bez takovog pristupa ne može se znati tačno definisati prioritet i posvećenost poslu i planiranim aktivnostima.

3. Izvršenje

Tokom procesa implementacije plana u praktične aktivnosti lideri treba da posvete veliku pažnju kako i na koji način donose odluke, kako komuniciraju, prave balans izmedju šansi i problema i kako i na koji način organizuju i vode sastanke.

3.1 Preuzimanje odgovronosti za donete odluke

Lideri preuzimaju odgovornost za odluke jer odluka nije doneta dok zaposleni ne zanju: (1) ime osobe koja je odgovorna za njenu realizaciju; (2) datum izvršenja; (3) imena osoba koja će na ovaj ili onaj način biti afektirani takovom odlukom, jer veoma je važno da i oni razumeju suštinu i posledice odluke, da se saglase i da je radikalno ne dovode u pitanje; i (4) ko treba da se obavesti o donošenju odluke, taman da ta odluka ne utiče na njih direktno.

Veoma je važno da se odluke preispiatju s vremena na vreme tj. da se prate efekti i posledice. To se posebno odnosi na kritične i važne odluke, posebno one koje se odnose na prijem i promociju zaposlenih. Studije i istraživanja koja se odnose na prijem i promocije zaposlenih pokazuju da samo jedna trećina odluka uspešna. Jedan trećina tih istih odluka je između dobrih i loših rešenja. U poslednjoj trećini donetih odluka posledice su –  promošaj, gubitak  i totalno pogrešna odluka. Uspešni lideri i menadžeri znaju za to i zbog toga, nakon šest do devet meseci, proveravaju efekat tih odluka i posledice po zaposlene. Ukoliko odluka nije dala pozitivan rezultat ili je promašaj, onda se  ne donose zakljcak da promovisana osoba nije obavila posao. Oni zaključuju, da su oni sami doneli pogrešnu odluku i da su napravili grešku. U dobrim i uspešnim kompanijama, prihvaćen je princip,  da oni koju nisu ispunili očekivane rezultate promocije nisu jedini koji treba da se osudjuju.

Međutim, pošto lideri postavljaju standarde i principe ponašanja, onda se u situacijama i kada zaposleni nisu krivi za neispunjena očekivanja, obično se donosli odluka o smenjivanju ili da im se ponudi da se vrate na prethodno mesto.

Sistemsko preispitivanje odluka može da bude izvanredno efikasan mehanizam za sopstveni razvoj. Pracenjem i kontrolom rezultata kao posledica donetih odluka mogu da otkriju i dobre i loše strane u procesu donošenja odluka. Zbog toga je važno da se na svim niovima donošenja odluka razvija veština i sposobnost donosilaca odluka, posebno da se odluke zasnivaju na znanju, sameravanju objektivnih okolnosti kje se odnose na sadržaj, strukturu  i obaveze posla, kao i na zahteve koje dotična osoba mora da poseduje da bi odgovorila zahtevima posla.

3.2 Preuzimanje odgovornosti za komunikaciju

Efektivni lideri čine sve da zaposleni razumeju suštinu i značaj svih informacija i akcionih planova. To znači da oni razmenjuju, dele i uzimaju u obzir povratna mišljenja od svojih sardnika, zaposlenih, podčinjenih i pretposatvljenih. Protok informacija se obezbeđuje od vrha do baze i obrnuto,  od baze do topa firme. Takođe,  mora da se obezbedi međufunkcionalni protok informacija između osnovnih menadžment funkcija. Oni dobro znaju, da svaki zaposleni mora da ima sve informacije da bi posao mogli da obave efikano, kvalitetno i na vreme. Optimaln pristup jeste da svaki lider i menadžer treba da identifikuje informacije koje su mu potrebne i da insistira da su mu na raspolaganju u formi i obliku koji najbolje pomaže u procesu donošenja odluka.

3.3 Šansa treb ada se da prioritetima i dobrim mogucnsotima

Uspešni lideri se ne opterećuju problemima već punu pažnju poklanjaju šansama i dobrim mogućnostima. Naravno, problemi se ne zapostavljaju i oni se rešavaju, ali prioritet se daje novim šansama, Svaka promena se tretira kao šansa a ne kao opasnost. Proces promena u poslovnom okruženju se posmatra i ocenjuje ali se postavlja i pravo pitanje – Kako nastale promene možemo da iskoristimo u korist naseg preduzeća?

U sledećih sedam slučajeva, uspešni lideri, uvek traže rešenja koja se vide kao nova šansa za rast, razvoj i prosperitet. Te sitacije su sledeće:

1. Neočekivani uspeh ili gubitak, loš potez ili neuspeh, u sopstvenom preduzeću, konkurentskoj kompaniji ili u sektoru i delatnosti poslovanja,
2. Identifikovani gap između ulaza i izlaza u procesu, proizvodima ili uslugama. Odnosno, kako i na koji način se postojeće stanje može unaprediti i poboljšati,
3. Inovacije u procesima, proizvodima ili uslugama, bilo unutar ili izvan preduzeća ili u sektoru poslovnja,
4. Strukturne promene u industriji ili na tržištu,
5. Demografske promene,
6. Promene u svesti, vrednosnim orijentacijama,  percepcijama -i značenjima, i
7. Nova znanje i nove tehnologije.

Lideri vode računa da problemi ne postanu dominantna i osnovna briga. Drucker, navodi primer, da u mnogim kompanijma, na sastancima poslovodnih odbora i menadžerskih timova, ili u mesečnim izveštajima da se prvo iznose problemi. Po njemu, mnogo je bolje prvo navesti šanse i mogućnosti za razvoj i poboljšanja a probleme ostaviti za drugu stranu. Samo u slučajevima ozbiljnih i katastrofalnih poremećaja poroblemi imaju prioritet nad šansama.

Upravljanje, vođenje i promocija zaposlenih je jedna od lepih mogućnosti da im se pružaju šanse i mogućnosti za razvoj. Drucker nudi jedan interesantan pristup ili model ponašanja. Svaki član menadžerskog tima treba da pripremi dve liste svakih šest meseci. Na prvoj listi su napisane šanse (opportunities) za  kompletno preduzeće. Na drugoj listi su ispisana imena menadžera koji su imali najbolje performance, odnosno koji su najuspešniji,  u zadnjih sest meseci, ponovo, na nivou celog preduzeća. Nakon diskusije i ocena,  prave se dve master liste u kojim se najuspešniji i najefikasniji  menadžeri zadužuju, odnosno promovišu za implementaciju  najboljih šansi.  Ta praksa se primenjuje već decenijama u Japanu, i to je jedan od razloga za njihovu čuvenu konkurentsku prednost.

3.4 Organizovanje sastanaka

Uspešni lideri moraju organizovati uspešne, kratke i efikasne poslovne sastanke. Istraživanja pokazuju da  se gotovo polovinu svakog radnog dana potroši na sastanke. Ključni pristup jeste da se za svaki sastanak tačno unapred proceni i definiše suština, namena, dužina i rezultat. Tako, na primer, ako treba da se pripremi obaveštenje za štampu, onda jedan član tima treba da napravi predlog, da se to usaglasi, i da se sastanak završi tako da što je isti šlan tima odgovoran za njegovu eventualnu doradu i objavljivanje. Sastank koji je organizovan da bi se utvrdile organizacione promene, znači jednostavno da se o predlogu obavi  rasprava, da se prihvati i da se informišu zaposleni. Na sastanku na kojem treba da se čuje izveštaj jednog člana tima, to treba da bude samo ta tačka dnevnog reda i ništa više.

U tekstu Drucker analizira i navodi primer kako je čuveni Americki biznismen Alfred Sloan vodio sastanke. Nakon uvodnog dela,  u kojem se tačno prezentira osnovni cilj i svrha sastanka, Sloan je samo slušao, nikad nista nije beležio, pitao je samo pitanja kad je trebalo nešto da se razjasni. Na kraju sastanka, ukratko je sumirao osnovne nalaze, zahvalio se i to je bilo sve. Odmah po napuštanju sastanka Sloan bi napisao kratki memo koji je upućivao samo jednom od prisutnih na sastanku. U kratkom memorandumu, Sloan bu sumirao raspravu i u zaključcima bi identifikovao eventualne radne zadatke, i eventualno predložio ponovno održavanje sastanka. Sloan je tačno precizirao rok izvršenja, osobu koja je odgovorna za izvršenje. Nakon toga, kopiju bi poslao svim onim koji su prisustvovali na sastanku.

Zaključak i pouka je jednostvana i veoma važna. Uspešni lideri i menadžeri moraju voditi računa da sastanci budu kratki, produktivni i da u ustaljenom procesu komunikacije, tačna informacija dođe do svih onih koji treba da budu informisani.

4. Razmišljaj i koristi rec ‘Mi’

Uspesni lideri vise koriste reč MI umesto reči JA. Oni znaju da su oni odgovorni za poslove koji obavljaju. Ta odgovornost ne može da se deli a niti da se delegira. Oni imaju snagu i autoritet u organizaciji samo ako im zaposleni veruju. Da bi postigli taj steepen poverenja uspešni lideri i menadžeri,  razmišljaju prvo,  šta je dobro i šta treba preduzeću a tek i nakon toga, razmišljaju o sebi, svojim potrebama i šansama.

Nakon svih kratko objašnjenjih – osam principa ili praksi ponašanja – Drucker nudi još jedan ili bonus princip ponašanje efikasnih i uspešnih ljudi: Prvo slušajte pa tek onda pričajte (Listen first, speak last). Efektivnost je disciplina. i kao svaka disciplina efektivnost se može naučiti i mora se zaraditi i zaslužiti.

Profesor Dr Miodrag IVANOVIC, Direktor Meituma i Director akademskih programa